El Desafío de Gestionar Cuentas Corporativas con Operación Descentralizada

Uno de los escenarios más desafiantes con los que me he encontrado es el de empresas que se presentan como una única organización global con presencia en varios países, pero que, en realidad, están conformadas por múltiples empresas regionales, que se han establecido así por estrategias fiscales y comerciales. Este tipo de estructura genera varios problemas en la gestión de cuentas estratégicas, especialmente en la negociación y estandarización de soluciones de ciberseguridad.

Falta de Gobierno Centralizado y Desafíos en la Gestión de la Cuenta

Uno de los principales retos que he enfrentado con estas empresas es la ausencia de un gobierno centralizado que unifique políticas de negociación y contratación. Esto se traduce en:

• Cada operación regional tiene su propio procedimiento de compra, gestión de presupuestos y política de pagos.
• Las políticas de recepción de mercancías y servicios varían según la región.
• No existe un mecanismo eficiente para la gestión interna de cobros y pagos entre las propias subsidiarias, al punto que evitan el manejo de cuentas Inter-empresas.
• Le transfieren la complejidad al proveedor, quien debe lidiar con cada empresa regional de manera independiente.

Desde mi perspectiva como KAM, esta falta de estandarización genera un esfuerzo administrativo y logístico desproporcionado, ya que, en lugar de enfocarme en la relación estratégica con el cliente, debo dedicar tiempo a resolver problemas operativos internos de la organización cliente.

Estandarización: ¿Oportunidad o Nuevo Desafío?

A pesar de estos desafíos, en la medida en que comienza a haber señales de gobierno central, he logrado avanzar en la estandarización de procesos y soluciones de ciberseguridad en varias de estas corporaciones. Esto representa una gran oportunidad de crecimiento, ya que un enfoque unificado facilita la implementación y soporte de soluciones a escala regional. Sin embargo, esta estandarización trae consigo un nuevo reto: el cliente comienza a percibir su compra como una negociación global importante y busca obtener los beneficios económicos derivados.

En este punto, el problema principal radica en que el cliente quiere acceder a las ventajas de una negociación global —precios por volumen, economías de escala y mejores condiciones— pero sin asumir un compromiso de compras centralizado. Es decir, cada operación regional sigue manejando sus propias reglas y presupuestos, lo que genera un conflicto en la negociación, ya que no existe una garantía de consumo conjunto que justifique los beneficios que buscan obtener.

El Conflicto con las Operaciones Regionales

Lo más difícil de gestionar en este tipo de clientes ha sido el doble nivel de negociación que debo asumir:

1. A nivel corporativo: Se busca consolidar acuerdos globales y establecer condiciones estandarizadas.
2. A nivel local: Se deben atender las particularidades de cada país, respetando sus reglas de compra y sus presupuestos individuales.

El mayor problema es que, en muchos casos, siempre habrá alguna de las operaciones regionales que no está de acuerdo con el estándar corporativo y se rebela contra el proceso centralizado. Estas unidades pueden generar fricciones dentro de la organización del cliente, causando fallas de comunicación con su propio gobierno central y, en algunos casos, adoptando una postura de mínima interacción con su gerente de cuenta KAM, al considerar la estandarización como una imposición.

Estrategias que se pueden aplicar para Enfrentar este Desafío

Para abordar este tipo de escenarios, he tenido que desarrollar un enfoque estratégico que contemple los siguientes aspectos:

• Negociación escalonada: Enfocarme en acuerdos marco que establezcan lineamientos generales sin obligar a las operaciones locales a seguirlos de inmediato, permitiendo una adopción progresiva.
• Promoción de mejores prácticas internas: Diseñar estrategias que resalten los beneficios operativos y estratégicos de la estandarización, facilitando su adopción voluntaria dentro de la empresa cliente.
• Gestión de la resistencia: Identificar y abordar desde el inicio a los actores que pueden oponerse a la estandarización, involucrándolos en el proceso para reducir fricciones.
• Definición de condiciones diferenciadas: En casos donde la estructura de la empresa cliente lo permita, negociar términos específicos para cada subsidiaria sin comprometer la rentabilidad general del proyecto.

Reflexión Final sobre la Gestión de estas cuentas.

Mi experiencia como KAM en estos entornos ha sido una combinación de negociación estratégica, gestión de relaciones y resolución de problemas operativos. La clave ha estado en encontrar el balance entre las expectativas del cliente y la viabilidad de la operación, asegurando que la relación comercial sea sostenible y beneficiosa para ambas partes.

Es fundamental no asumir costos operativos que deberían ser responsabilidad del cliente y asegurar que las negociaciones reflejen no solo los intereses económicos de la empresa cliente, sino también el valor agregado que aportamos en la gestión y consolidación de la relación comercial.

Este es un desafío constante, y cada caso presenta matices diferentes. ¿Has enfrentado situaciones similares en tu experiencia? Me gustaría conocer otras perspectivas sobre este tipo de negociaciones.